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Cecilia Correa de Molina

Doctorada en Ciencias Pedagógicas

10 reglas para la dirección exitosa de la institución educativa

Publicado: Mar, 20/09/2016 - 16:00

Los dirigentes educativos pueden  colocar su institución en ventajas competitivas sin deshumanizar la función social que es inherente a la organización escolar.

Los equipos de trabajo requieren preparación para asimilar ciertas reglas fundamentales para tener éxito. Algunas de estas reglas son las siguientes:

  • Establecer metas claras, que reflejen la articulación de la filosofía, políticas, misión, visión, propósitos y objetivos de la institución en correspondencia con la realidad.
  • Definir los puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
  • Representar visualmente el programa de trabajo (Gráficas).
  • Valoración y retroalimentación de los procesos de formación permanente mediante acciones individuales y colectivas.
  • Retroalimentar en forma permanente el compromiso, motivación, intereses y expectativas.
  • Socializar los resultados parciales y el proceso seguido, en lacomunidad educativa.
  • Estimular al personal mediante la negociación de tensiones, conflictos y controversias: Concebir estos como potencialidades para el cambio.
  • Fortalecer la autoestima tanto de los dirigentes como del resto de integrantes del equipo de trabajo, irradiar este proceso a la comunidad educativa, comprometiéndolos con el trabajo emprendido.
  • Desplegar la creatividad, imaginación e iniciativa del equipo para abordar los problemas, aplicando el principio de las diferentes miradas y diferentes vías para llegar a la solución.
  • Desarrollar la cultura de la evaluación integral por procesos, indicador mínimo para evidenciar la calidad.

Desde la perspectiva de la gerencia estratégica colegiada y la búsqueda de la calidad integral, los dirigentes educativos, pueden materializar las 10 reglas planteadas y colocar su institución en ventajas competitivas sin deshumanizar la función social que es inherente a la organización escolar, mediante el siguiente procedimiento.

Frente a la meta, hacerse las siguientes preguntas

  • ¿Cuál es el impacto esperado?
  • ¿Cuál es su pertinencia y viabilidad?
  • ¿Cuál es la coherencia con los escenarios de desarrollo?

Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, aunque éste sufra variaciones en la marcha, podrán planearse mejor las estrategias para llevarlo a cabo.

Si usted como gerente educativo, con su equipo estratégico colegia-do, no establece metas claras, la institución se precipitará hacia una bancarrota segura.

Para establecer metas, hay que propiciar un proceso dialógico que permita recoger los verdaderos intereses del usuario.

Establecer una meta desde la perspectiva del usuario, implica que esta meta tenga ciertas características para hacerla inteligente, entre ellas señalamos las siguientes:

Que sea:

  • Específica
  • Evaluable
  • Consensual
  • Realista
  • Establecer tiempo
  • Se convierta en foco de atención y compromiso real
  • Inteligente, para que se convierta en misión del equipo

Respecto al objetivo

  • Partir de una conceptualización clara del objetivo, ya que estos como orientadores de la acción, deben cumplir las mismas características de la meta.
  • Es sano identificar cada objetivo con un grupo específico para desarrollar el sentimiento de propiedad que hace que las personas se sientan comprometidas en el logro del mismo, articulada a la meta global del proyecto.
  • Al igual que la misión, visión y la meta global, los objetivos también deben hacerse del dominio público, colocándolos en sitios visibles de la institución. Incluso, los comprometidos pueden hasta dar fe escrita de su compromiso por lograrlos.

Es importante que el líder gerencial, como eje conductor del proceso, vigile la coherencia entre el logro de los objetivos específicos y la meta global del proyecto, que los comprometidos no se queden viendo únicamente el árbol, perdiendo la perspectiva del bosque.

En muchas organizaciones se utiliza el sistema de retribución como motivación en el logro de objetivos por parte de las personas comprometidas, esto generalmente es negativo porque desvertebra al equipo, en lugar de fortalecer la cooperación, estimulan la competencia individual, malsana e inmoral; la perversidad y la doble moral, pueden entronizarse acabando así con el espíritu de la meta global.

Ejemplo, lo que sucede muchas veces en los equipos deportivos, cuando se establecen bonificaciones económicas personales por “jugadas claves”, goles, carreras, encestamientos, que se hagan. Por lo tanto, el estímulo debe hacerse por los esfuerzos desarrollados colectivamente para el logro de la meta del proyecto y no solamente para el objetivo.

El éxito de este proceso, está en la capacidad que tenga el líder gerencial para manejar los procesos comunicativos y las relaciones interpersonales con los miembros de las jerarquías. Un gerente  estratégico atrae a todos los estamentos, los motiva y compromete  con el proyecto.

Cuerpo del proyecto

Se requiere:

  • Puntos de control. Puntos de referencia en relación al progreso del proyecto a corto, mediano y largo plazo.
  • Actividades. Eventos que se planifiquen para llegar a los puntos deseados.
  • Estimativos. Tiempo y costo real que demanda el proyecto para el logro de la meta global. Cada actividad debe tener la estimación de costos reales, el tiempo previsto y establecer las relaciones.

 Cada actividad debe tener la estimación de los costos reales, el tiempo previsto y establecer las relaciones, contingencias y posibilidades entre una actividad y otra.

Para lograr el máximo rendimiento de la planificación es importante visualizar la estructura del proyecto, esto le permitirá:

  • Establecer una comunicación directa con la comunidad
  • Expresar lo planeado con mayor realismo
  • Presentar una visión holística de la planeación
  • Anticipar las dificultades
  • Efectuar controles precisos sobre responsabilidades, costos y tiempos
  • Controlar las dualidades de funciones

Para la representación visual, puede utilizar los gráficos de barra, estos proporcionan una visión macro del proyecto y los diagramas de flujo que van mostrando la secuencia de todas las actividades.

Tomado de: Administración estratégica y calidad integral de las Instituciones Educativas. Cecilia Correa de Molina. Editorial Magisterio, 2014

http://www.magisterio.com.co/libro/administracion-estrategica-y-calidad-integral-en-las-instituciones-educativas

*Las opiniones expresadas en esta columna son responsabilidad estricta del autor.
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Doctorada en Ciencias Pedagógicas de la Universidad Pedagógica Enrique José Varona y Magister en Administración y Supervisión Educativa de la Universidad Externado de Colombia.

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