Las 3 cosas que los grandes equipos tienen en común

El invento de la organización - reunir a diferentes humanos para colaborar en un proyecto - es probablemente el mayor invento de la historia de la humanidad. A través de las organizaciones, hemos sido capaces de construir y crear más valor del que cualquier individuo hubiera podido imaginar por sí solo. Y las organizaciones se construyen en equipos.

Así que vale la pena preguntar: ¿Qué tienen en común los grandes equipos? ¿Qué comparten los equipos que crean cantidades consistentes de valor? ¿Qué tienen los equipos que superan las expectativas que les falta a los equipos de bajo rendimiento?

Cuando miramos la investigación, podemos ver tres cosas que los grandes equipos tienen en común:

• La diversidad intelectual
• Seguridad psicológica
• Un propósito por el que vale la pena luchar

A continuación, me sumergiré en cada uno de estos tres elementos. No importa el tipo de equipo en el que estés, en persona, remoto o mixto, estos factores son igualmente importantes. Ya sea que colabores en una sala de juntas o una sala de Zoom, una llamada por Skype o una simple conferencia, necesitas de estos tres elementos para formar un gran equipo.

Elemento #1: Diversidad intelectual

La primera cosa que los grandes equipos tienen en común es la diversidad intelectual. En el mundo corporativo, el término "diversidad" se utiliza principalmente para referirse a la diversidad racial o de género.

Sin embargo, la diversidad intelectual va mucho más allá e incluye todos los aspectos de las opiniones, experiencias y perspectivas de una persona o grupo. Las personas que provienen de diferentes orígenes o que tienen experiencias de vida diferentes tienden a tener perspectivas diferentes; cuando un grupo de personas disímiles trabajan juntas, tienden a ser más capaces de resolver problemas que las personas que piensan igual o tienen las mismas experiencias.

En última instancia, el trabajo de un equipo es resolver problemas. Si todo el mundo viene de la misma formación o está educado en el mismo sistema o viene de la misma experiencia racial o de género, entonces las ideas que generan tienden a ser, bueno, las mismas. Pero cuando todos esos elementos son variados dentro de los miembros de un equipo, la gama de posibles ideas que generan será mucho más amplia y encontrar la idea correcta que arregle el problema se vuelve mucho más probable.

Un estudio de 2011 mostró de manera simple y clara cómo la diversidad de género puede crear más diversidad intelectual y, por lo tanto, más valor. Los investigadores observaron muchos equipos diferentes, y encontraron que cuando un equipo contenía más mujeres, tomaba mejores decisiones. Esto se aplica a casi cualquier otra medida de diversidad, siempre y cuando proporcione una diversidad intelectual subyacente.

La diversidad intelectual es una pieza fundamental de la fórmula de los grandes equipos, pero no es la única.

Elemento #2: Seguridad psicológica

La siguiente pieza es la seguridad psicológica. Aunque la mayoría de las organizaciones reconocen que necesitan buscar la diversidad intelectual, muchos equipos luchan con el hecho de que, a pesar de su diversidad intelectual, no todos los miembros se sienten libres de compartir sus ideas. No sienten que puedan contribuir plenamente.

Aquí es donde entra en juego la seguridad psicológica. La seguridad psicológica es la medida de cuán libre se sienten las personas de un equipo para compartir sus ideas, sus experiencias y todo su ser con los demás. Esto no sólo afecta a las ideas que se aportan y se discuten, sino también a la voluntad de las personas de arriesgarse y admitir sus errores. La seguridad psicológica hace que los miembros del equipo estén más dispuestos a presentar ideas locas que puedan llevar al equipo en una dirección nueva y diferente, lo que podría llevar a la genialidad.

Un estudio fundamental de seguridad psicológica fue dirigido por la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson. Al examinar el liderazgo de las enfermeras encargadas en los diferentes pisos del hospital, Edmondson notó rápidamente algo interesante. Las enfermeras jefe que fueron juzgadas por sus equipos como mejores líderes a menudo tenían mayores tasas de errores documentados que las enfermeras jefe que fueron juzgadas como peores líderes.

A medida que investigaba más, descubrió la explicación: Los mejores líderes crearon seguridad psicológica, así que sus enfermeras se sintieron libres de admitir sus errores y recibir correcciones. Lo que es más, todos se beneficiaron del aprendizaje que vino de los errores revelados. Por el contrario, los malos líderes no crearon suficiente seguridad psicológica, por lo que sus enfermeras sintieron que tenían que ocultar sus errores. Además de las obvias implicaciones éticas, esto también dejó a las personas de esos equipos privadas de aprender de ellos.

Sólo cuando tenemos seguridad psicológica - cuando sentimos que podemos contribuir de todo corazón sin ser ignorados o criticados - podemos asumir riesgos y admitir errores. La seguridad psicológica es lo que realmente permite a un equipo beneficiarse de su diversidad intelectual.

La diversidad intelectual y la seguridad psicológica van de la mano para hacer grandes equipos. Pero hay otro factor.

Elemento #3: Un propósito por el que vale la pena luchar

El tercer y último elemento que los grandes equipos tienen en común es un propósito por el que vale la pena luchar. Sabemos desde hace más de 20 años la importancia de la visión compartida, la misión compartida y el propósito compartido en la conducción del rendimiento del equipo.

Sin embargo, a menudo las declaraciones de misión o de propósito de una organización pueden ser demasiado imprecisas para que los distintos equipos las interioricen y las apliquen a su labor cotidiana. Debido a esta imprecisión, no introducen uno de los aspectos clave para conseguir que un grupo se vincule y trabaje hacia un objetivo superior.

No basta con tener una meta por la que se trabaja, los grandes equipos tienen una meta por la que luchan. En los estudios sobre las causas que llevan a los individuos a unirse a insurgencias y demás, el grupo de investigación Artis International encontró que cuando se elevan las apuestas y se eleva un propósito de un futuro por el que la gente está trabajando a un futuro por el que están luchando, ocurren dos cosas críticas.

El primero es que los valores centrales se elevan a valores sagrados. Cuando algo por lo que vale la pena luchar, más que importante se vuelve algo sagrado. El trabajo diario de la gente se transforma de algo debe hacerse a algo que es necesario para defender esos valores o para difundirlos más.

La segunda es que los miembros del equipo adquieren un mayor sentido de identidad de grupo. La lucha en sí misma define a los luchadores, uniéndolos entre sí. Como resultado, terminan trabajando tanto para el otro como para la misión.

El propósito, la misión y la visión son muy importantes. Pero cuando miras a los grandes equipos - los equipos que consistentemente crean valor o los que cambian el mundo - normalmente dirían que vale la pena luchar por su propósito.

En resumen, los grandes equipos contienen tres elementos clave: Diversidad intelectual, seguridad psicológica y un propósito por el que vale la pena luchar. Por supuesto, rara vez estos tres elementos se encuentran por sí solos. Estos aspectos requieren de un liderazgo, ya sea en forma de un individuo o un grupo de personas que juntos lideran un equipo. Los equipos necesitan líderes que reconozcan cuándo se necesita más diversidad intelectual, que construyan seguridad psicológica dentro de un grupo y que asuman una misión organizativa y la conviertan en una causa por la que valga la pena luchar.

Contenido publicado originalmente en la página de Ideas TED bajo licencia Creative Commons.

Traducción realizada por: Paula Andrea Beltrán Garzón